开栏的话：随着改革的不断深入，种业出现了很多新气象。在发展主体上，企业的话语权越来越高；在发展方式上，科企合作、育繁推一体化、互联网+等综合模式相继涌现，传统单一模式得到升级；同时，经济领域的不少新概念也在与种业开展融合、新趋势也引来了更多关注。为此，本刊新开设“大咖论种”栏目，邀请种业大咖们分享关于行业发展、企业建设、经营模式等方面的理念与见解，共同探讨种业发展方向，将本栏目办成一个交流思想、碰撞智慧的园地。我们竭诚欢迎关心种业发展的您积极来稿，期待您的关注与参与！

　　遵循“市场与产业导向、信息与资源共享、标准与评价统一、分工与协作明确”的原则，隆平高科已建立企业为主体、市场为导向、产学研紧密结合的商业化育种体系，覆盖国内、国际两个市场，涵盖生物技术、传统育种、品种测试等三大平台。

　　创新是企业发展的引擎。未来种业的竞争实质上是研发实力的竞争，谁拥有一流的人才，谁拥有丰富的种质资源，谁拥有高效的自主研发体系，谁就拥有种业的未来。企业要成为技术创新的主体，首先必须成为技术创新投入的主体，而且企业越是困难的时候越应增加研发投入，只有通过研发的突破，方可使企业走出困境。

　　自2006年起，隆平高科确定构建自主研发体系，之后，研发投入逐年增加。2011-2016年，累计投入研发经费7.61亿元；其中2016年达2.23亿元，占营收9.73%。公司研发管理办法规定：今后每年提取销售额的10%作为研发基金。持续不断的高额投入，造就了今天隆平高科完善的研发体系，齐全的研发设施和较大的研发规模，确保了新品种的持续产出。

　　研发模式的创新是确保研究成果持续产出的基础。要彻底改变过去“家庭作坊式”的小课题研究模式，建立“工厂化、分段式”育种模式，实现内部信息与资源高度共享、评价标准高度统一。

　　同时，要专业化研发，充分挖掘个人潜能；职责分明，充分发挥团队作用；组织内避免低水平重复研究，避免人力、财力、资源的浪费，极大地提高持续产出能力和培育突破性品种的几率。

　　打造一支高水平创新团队是商业化育种的关键。公司要营造“有利于人才引进，有利于人才成长，有利于激发人才创新”的环境和政策。“工厂化、分段式”育种创新流程，不再是育种家的单打独斗，靠的是团队作战。

　　首先必须有一个以身作则、吃苦耐劳、敢于创新、不谋私利，敢于担责，不怕吃亏的学术带头人；其次要有一个踏实肯干、团结协作、开拓进取、勇于奉献、淡泊名利的骨干团队；有一批立足岗位、尽职尽责、甘当配角、乐于奉献的团队成员。

　　经过19年努力，隆平高科种业科学院水稻研发团队有108人，平均年龄35岁，有博士4人，硕士32人，中高级职称36人，是国内规模最大、最年轻的水稻育种团队。而且基本上是直接从学校直接招来的，从一开始就完全接受商业化育种的理念。

　　前沿技术应用是育种突破的技术关键。育种实践证明：传统育种技术经过半个多世纪的发展，其局限性日益凸显。现代分子生物技术在农业的广泛应用，为我国农作物育种创新带来了新的机遇与挑战。

　　2008年，隆平高科成立生物技术实验室，分子标记辅助选择、全基因组背景选择等技术已广泛用于水稻资源创新与亲本选育，并取得了突出进展。利用MAS育种技术育成了华恢3189、华恢1308、华恢1307等一批抗稻瘟病恢复系，其组合已通过国审；CRISPR-Cas9技术为隆平高科新种质创制带来了极大的便利。隆平高科在两用核不育系、镉低积累、糯稻、香稻、抗病虫、开花期等资源创制上取得很好的进展。

　　建立商业化育种激励机制，是提高创新效率的保障。制定富有竞争力的薪酬体系是稳定研发队伍的基础。包括薪酬（基本工资+福利）、品种开发提成、股权激励等。较高的工资福利使研发人员过得体面，品种提成使研发人员致富，股权激励使研发队伍长期稳定。

　　制定商业化育种成果共享机制是充分发挥团队作用的保障，也是促进资源交流共享的有效措施。具体措施：团队之间的资源共享按照一定比例分享开发提成，团队内根据各环节研发人员所作贡献大小分配。

　　重视科企合作是加快企业商业化育种的有效途径。经过国家半个多世纪扶持，目前，科研院（所、校）拥有十分完善的基础研究条件和丰富的种质资源，而企业商业化育种起步晚，基础差，种质资源缺乏。强化科企合作是现阶段加速企业商业化育种进程的有效途径。隆平高科高度重视科企合作，体现在育种的方方面面，但科企合作的前提是企业必须具有很强的自主研发能力。

　　随着我国种业兼并重组步伐的加速，种子企业的数量在不断减少，规模变大，以及研发技术的引入，公司商业化育种体系的建立变得日益迫切。根据笔者在国内外种子公司的科研及管理经验，与行业内同仁就商业化育种的体系与运营以玉米为例进行如下探讨。

　　商业化育种是近10年来在中国种业流行的概念。它是以市场为导向，企业为主体，多学科协作的规范化育种科研平台。它与传统作坊式育种不同，不过度依赖于育种家个人，运营高效、安全、可预期、可持续。商业化育种是我国种业由公益化向市场化，作坊式向规范化，规模化转变的必经之路。

　　虽然育种科研随着科学技术的不断发展提高了育种的效率，但是当前育种还不是精准的科学。在遵循育种基本理论的基础上，保持适度育种科研规模有利于持续不断的为公司提供新产品。

　　国外一些大公司育种的测试规模达到每年几十万甚至百万个小区。单个育种家主持的成熟育种项目每年的测试小区应达到2.5～3万个。育种规模还体现在选育新系的群体组配及育成新系的数量上。国外大种业中的一个核心育种家每年组配的育种群体通常在100个左右，每年定名新系25-40个。

　　商业化育种需要育种过程流程化。流程化首先体现在种质资源的循环改良上。杂交优势群是育种家遵循的基本理念。通过持续不断的循环改良，使种质资源不断创新，满足生产对品种的新需求。

　　流程化同样体现在自交系及杂交种的选育过程中。包括不同世代自交材料配合力的测定，杂交种的选育。为保持育种规模的相对稳定，自交系及杂交种选育过程中应保持合适的选择强度。

　　分工合作是商业化育种的重要特征，也是与作坊式育种的显著区别之一。育种团队的分工有几种形式。各环节的科研人员要保持良好沟通，信息共享，工作相互配合，做到无缝对接。

　　近年来国外种子公司在育种中应用比较成功的技术包括分子育种，单倍体育种等。这些技术已经成为它们育种体系中的有机组成部分。分子育种及单倍体育种正在国内越来越多的种子公司中尝试。基因编辑会在不远的将来对育种产生重大影响。

　　持续稳定足够的科研投入是商业化育种得以正常运转的保障。国外种业巨头的研发投入长期维持在营业收入的10%左右。我国种子公司研发投入稳定达到10%的很少，大多数在5%以下。

　　信息化是联系整个研发体系的纽带。信息化使科研人员得以信息共享，工作高效。大数据概念的纳入将使信息化在研发中的作用进一步加强。

　　我国目前的中小型公司不宜过分追求商业化育种体系的建立。公司持续的盈利能力是商业化育种的前提。公司没有持续的盈利难以支撑商业化育种的正常运转，外靠政府及项目投资不能保障商业化育种体系的长期运行。此外，商业化育种体系的运营需要一批具备现代科学知识及育种经验的人才团队。

　　商业化育种不宜照搬国外。我国大多数种子公司实力有限，即使国内50强的公司也不宜照搬国外模式。可以先做好商业化育种的基础框架，即首先实现育种的流程化。然后根据自身的实力，逐渐丰富和完善商业化育种体系。

　　商业化育种需要企业有坚定的执行力。对公司经过充分论证，决定要实行的商业化育种的内容，需要有坚定的执行力。有的育种家不习惯用自己不熟悉的方式开展育种。需要领头人具有坚定不移的执行力，同时对育种家进行不断的辅导。

　　合作应视为商业化育种的组成部分。我国的人才，设备，技术多由大专院校拥有，种子企业人才，设备，技术相对匮乏。展开科企合作可以有效的增强种子企业的科研实力。种子企业应把科企合作视为商业化育种的组成部分。